(주간 애자일조직개발 #4) '프로와 아마추어의 차이' 등

 

"안녕하세요. 조직개발코치 '영코치' 입니다.
지난 한 주간 제가 읽은 조직개발 아티클을 소개합니다.

각 아티클에 제 생각도 공유드리구요.
비즈니스, 리더십, 매니지먼트, 조직문화 관점의 내용들을 살펴보실 수 있습니다.
댓글로 여러분의 생각도 남겨주세요"

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(Mike Cohn) 프로와 아마추어의 차이

"프로와 아마추어의 차이는 무엇인가요?"
"프로 답게 일하는 환경은 어떻게 만들 수 있나요?"

 

(번역) 프로와 아마추어의 차이

• "왜 이래? 아마추어 같이.." 개그맨 황현히의 유행어죠. 아마추어와 프로는 어떤 차이가 있을까요? 이 글은 일하는 방식에 있어 그 차이를 쉽게 설명해줍니다. 즉, 아마추어는 '재미있어 보이는 부분만', 프로는 '필요한 모든 일'을 하는 것입니다.
• 이 기준으로 보면, 아직도 여러 조직이 '여러 명의 아마추어'와 '단 한 명의 프로'로 구성되어 있는거 같습니다. 그 한 명은 바로 전체를 볼 수 밖에 없는 '리더'인 것이죠. 이런 구조로 일할 때 다음과 같은 모습을 쉽게 볼 수 있죠. 일을 계획할 때는 각자 맡은 일을 열심히 계획하죠. 굉장히 높은 에너지를 가지고 미팅을 마칩니다. 시간이 흘러 진행된 내용을 통합하거나 리뷰할 때, '리더'는 '좌절'을 맛보곤 합니다. 각자 자기 분야는 열심히 했으나, 결국 완료된 일은 하나도 없는 것이기 때문이죠.
• 저자는 이것을 '낭비'라고 말합니다. 네, 많은 일을 했지만 아무 일도 하지 않은 셈이죠. '낭비'를 없애고 '가치'를 만들기 위해 우리는 프로의 모습을 가져야 합니다. '애자일 선언의 이면의 원칙'에 보면 '동기가 부여된 개인들 중심으로 프로젝트를 구성하라' 라는 부분이 있습니다. '동기 부여된 개인'의 의미에는 '프로'의 의미도 담고 있지 않을까 생각해봅니다.
• 모두가 프로로서 일하기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 모두가 프로로 일하도록 일하는 방식을 설계해야 합니다. 가장 먼저는 프로로 일하는 마인드셋을 갖는 것입니다. 이와 별도로 실천적인 방법으로는 '칸반의 WIP(Work In Progress)의 제한'이 도움이 될 수 있습니다. 진행되는 일의 개수를 제한하는 것이죠. 새로운 일을 시작하기 위해서는 진행중인 일을 먼저 마쳐야 합니다. 조직은 이때 자신에게 할당된 일은 아니지만 우리의 목표를 위해 서로 도울 수 있습니다. 이러한 실천적인 방법을 통해 '프로로 일하는 마인드셋'에도 조금 더 가까이 갈 수 있습니다.

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(DBR) 리더는 이제 직원들에게 '의미'를 제공해야 한다

"특정 세대에게만 '의미'가 중요한 것일까요?"
"구성원에게 일의 의미를 제공할 수 있는 방법은 무엇인가요?"

 

'자아실현' 공간 된 일터…리더는 이제 직원들에게 '의미'를 제공해야 한다ㅣ인터비즈

• "성장하지 못하고 정체되는 거 같다. 윗 분들 보면 저게 내 앞으로의 모습인가 싶어 이젠 떠나려 한다" 최근 아주 짧은 기간에 3명의 퇴사하는 후배를 만나게 되었습니다. 모두 약속이나 한 듯 '일의 의미'에 대해서 이야기 하던군요. 이대로 있다가는 '젖은 낙엽' 마냥 자신을 부인하고 그냥 그냥 살아야 할거 같다는 것입니다.
• 그런데, 특정 세대에게만 '의미'가 중요할까요? 의미는 세대를 넘어 인간이라면 당연히 찾게 되는 '본성'이라고 생각합니다. 지금까지는 여러 이유로 그러한 목소리를 낼 수 없는 상황이었죠. 그러나 이제는 소위 말하는 밀레니얼 세대, MZ 세대들이 조직에 절반을 넘어서면서 이러한 목소리가 표출되는 것일 뿐이죠.
• 이제라도 일의 의미를 구성원들에게 제공해야 한다는 목소리가 있어서 참 다행이라고 생각합니다. 이러한 노력이 목소리로만 그치지 않고 실행으로 이뤄질 수 있도록 몇가지 방안을 추가해보려 합니다.
• 첫째, 목표 얼라인 입니다. 경영진의 목표가 개인의 목표까지 연결되어야 합니다. 그래야 (과거에) 신입사원이 했던 주구 장창 복사만 해야하는 순간에도 의미를 발견할 수 있게 되는 것이죠.
• 둘째, 목표 수립의 과정에 참여입니다. 목표 수립의 과정에 구성원이 함께 해야 합니다. 이해되지 않는 것에 질문도 하고, 마음에 들지 않는 것에 반대도 외쳐야 합니다. 나의 목소리가 반영될 때 남의 일이 아닌 내 일이 되는 것이죠.
• 마지막은 '권한 위임' 입니다. 목표(What)를 수립했으면 리더는 방법(How)에 대한 것은 구성원에게 위임해야 합니다. 목표에 도달하는 방법은 여러가지 입니다. Complex한 문제에는 정답이 없습니다. 두들겨보면서 알게 되는 것입니다. 그 기회를 구성원에게 주어야 합니다. 구성원은 그 과정을 통해 성장과 의미를 발견할 수 있습니다.
• 이러한 것들이 바탕이 될때 구성원은 일의 의미를 찾을 수 있게 됩니다. 더나아가서 일과 삶이 별개인가요? 일은 삶의 커다란 부분을 차지 합니다. 즉 삶의 의미도 찾을 수 있습니다.

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(1boon) 당신도 그 힘들다는 직장인 '3년차 증후군'?

"3년차 증후군이 아닌 다음 3년을 준비할 시간입니다." 
"3년차 증후군, 해야할 일은 무엇일까요?

 

당신도 그 힘들다는 직장인 '3년차 증후군'?

• "3년차 증후군이 아닌 다음 3년을 준비할 시간입니다." 회사 생활도 3년 쯤 되면 일도 익숙해지고 회사의 문화에도 익숙해지는 시기죠. (3년 뿐만 아니라 6년, 9년째도 찾아온다고 합니다) 이때 '일은 정신 없이 많긴 한데 왠지 정체되고 있는 것 같아'라는 생각을 하게 되곤 합니다.
• 이런 시기에는 좀 더 관점을 높여 자신을 바라볼 필요가 있습니다. 입사 후, 첫번째 목표는 무엇이었나요? "회사와 업무에 잘 적응해야지!"와 같은 것이었을거 같습니다. 어느 덧 시간이 흘러 그 첫번째 목표가 달성된 것입니다. 그럼 그 다음 목표는 무엇인가요? (....) 혹시 아직 명확하게 설정하지 못한 것은 아닌가요? 저는 3년차 증후군이 '다음 3년을 준비해' 라고 알려주는 사인이라고 생각합니다. 오히려 감사하죠.
• 이때, 다른 회사와의 비교, 다른 회사 친구와의 비교 보다는 다음 3년의 목표를 세워보시는 시간을 마련해 보시기 바랍니다. 먼저 '리더와 대화'를 나눠보세요. 같은 시기를 보내셨습니다. 경험을 들으실 수 있습니다. '친구와 대화'를 나눠보세요. 이 시기에 그 다음 목표를 준비하고 있는 친구들이 있을것입니다. '코치와 대화'를 나눠보세요. 스스로 목표를 세우는데 도움을 받으실 수 있을 것입니다.
• 3년차 증후군? 아니 '다음 3년을 준비하라'는 감사의 시간입니다. 

 

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• 평소 고민스러운 부분은 무엇인가요?